Strumienie wartości w biurze rachunkowym

Lepsza organizacja pracy

Czy można lepiej zorganizować pracę biura rachunkowego, przypisując jednemu pracownikowi wiele zadań? Bardzo często pracownicy biurowi muszą samodzielnie decydować, jak i kiedy wykonywać poszczególne zadania. Niestety oznacza to, że każda osoba pracująca w biurze organizuje sobie pracę na swój własny sposób. Czy to problem?

Po pierwsze, moment, w którym ukończone zostaje konkretne zadanie, może nie być właściwy. Po drugie, priorytety pracy wzdłuż strumienia wartości nie są spójne. Wszystko to składa się na typowy problem w pracy biurowej – nieprzewidywalność przejścia pracy z jednego etapu do drugiego.

Nazywam się Adam Bartusiak - jestem absolwentem Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach na kierunku Finanse i Rachunkowość i Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu na kierunku Lean Management. Od ponad 10 lat jestem odpowiedzialny za realizację procesów księgowych w NEX Biuro Rachunkowe Katowice. Moim celem jest tworzenie biura rachunkowego jako kuloodpornego biznesu - odpornego na zmiany legislacyjne i zmiany w kadrze biura. Wprowadzam kulturę Lean management do codziennej pracy biura. Jak długo może Cię nie być w biurze?

Zastosowanie Lean w biurze rachunkowym

Dobrym ćwiczeniem, które pomaga pracownikom biurowym zrozumieć, jak stosować Lean, jest identyfikacja usług świadczonych przez biuro. W ten sposób identyfikujemy kluczowe usługi dostarczane przez poszczególnych pracowników – jest to ważny etap szczególnie dla nowych członków zespołu, ponieważ przyspiesza adaptację i zwiększa decyzyjność. Pozwala to dostrzec, jakie czynności są wykonywane regularnie oraz że mogą nie być zorganizowane zgodnie z przepływem usługi lub procesu księgowości.

Strumień wartości to wszystkie działania, dodające lub niedodające wartości, które są niezbędne, aby usługa przeszła drogę od koncepcji do wprowadzenia na rynek – jest to tzw. strumień wartości rozwoju usługi oraz od zamówienia usługi do dostawy – operacyjny strumień wartości.

Ankieta bilansowa - procedury w biurze rachunkowym 

Określanie strumieni wartości

Strumienie wartości w biurze rachunkowym - określanie strumieni wartości uwzględnia w pierwszej kolejności takie działania jak przetwarzanie uzyskanych danych od klienta oraz przetwarzanie samej usługi przekazywanej do klienta.

Można wymienić także kilka procesów informacyjnych, które wspierają powyższe podstawowe strumienie wartości. Te drugoplanowe procesy informacyjne często nie tworzą wartości dla klienta zewnętrznego, ale są niezbędne do prowadzenia działalności biura.

Przykład

Dział przetwarzania dokumentacji księgowej stanowi jedynie wsparcie dla podstawowej działalności działu pełnej księgowości, czyli dla operacyjnego strumienia wartości – dostarczania wyników podatkowo-księgowych klientowi biura rachunkowego.

Przeszkody w stosowaniu Lean

Jedną z największych przeszkód w stosowaniu Lean w procesach biurowych i usługowych jest najczęściej istniejąca struktura organizacyjna. Struktura większości przedsiębiorstw składa się z wielu zespołów lub komórek funkcyjnych, które mają niewiele wspólnego z faktycznym przetwarzaniem informacji lub dostarczaniem usługi.

Takie struktury funkcyjne blokują przepływ informacji i utrudniają szersze spojrzenie na zachodzące procesy, ponieważ menedżerowie odpowiedzialni są jedynie za pewne partie informacji albo pewne etapy strumienia, natomiast nikt nie odpowiada za zarządzanie całym procesem i jego ciągłym doskonaleniem. Ponadto zwiększają liczbę przekazywanych informacji i dokumentów, co może rodzić międzydziałowe konflikty. Kwestie budżetowe mogą jeszcze bardziej nasilić konflikty pomiędzy działami, które rywalizują o ograniczone zasoby i środki finansowe.

Przykład ze środowiska biurowego

Pracownicy sekretariatu, a czasem sam właściciel w mniejszym biurze, wykonują zazwyczaj wiele zadań, które można określić jako „obsługę klienta”. Oczekuje się, że pracownicy zorganizują sobie pracę w jak najlepszy sposób, co prowadzi do wysoce nieprzewidywalnego i zmiennego środowiska pracy z minimalną standaryzacją lub jej całkowitym brakiem.

Alternatywą może być system podziału. Obsługa klienta dostarcza zazwyczaj trzy kluczowe usługi:

• Obsługa zamówień – obieg dokumentów

• Rozwiązywanie problemów – wsparcie techniczne lub informowanie o statusie realizowanej usługi

• Tworzenie wartości – np. spotkania z nowymi klientami i podpisywanie umów

Z powodu dużej ilości czasu poświęcanego na dwa pierwsze zadania, tworzenie wartości dodanej dla firmy schodzi na boczny tor. Jak wyglądałaby praca, gdyby pracownicy obsługujący klientów byli podzieleni na trzy grupy zgodnie z wymienionymi kluczowymi usługami? Czy pomogłoby to w lepszej organizacji zadań? Jak wpłynęłoby to na skuteczność i wydajność pracy? Czy zmienność zostałaby zredukowana, a praca poddana standaryzacji?

Dbałość o wzbogacające środowisko pracy

Gdy konkretnym osobom przypisuje się wykonanie konkretnych zadań i odrębny zakres odpowiedzialności, nie oznacza to, że pracownicy będą się tym zajmować po kres swoich dni w danej firmie. Dbałość o wzbogacające środowisko pracy jest ważnym elementem Lean. Rotacja na stanowiskach może ustrzec przed monotonnością pracy. Zachęca się do regularnej zmiany ról przypisanych konkretnym pracownikom, należy to jednak robić w sposób jak najmniej zakłócający porządek pracy.

Optymalizacja procesów

Niezależnie od branży cel pozostaje ten sam – optymalizacja procesów wzdłuż całego strumienia wartości. W środowisku biurowym lub usługowym oznacza to optymalizację każdego procesu informacyjnego lub usługowego. Należy również zapewnić ciągłe doskonalenie podstawowych strumieni wartości oraz procesów drugoplanowych. Można to osiągnąć wprowadzając całościowe zarządzanie procesem, które skupia się na przepływie całego strumienia wartości, bez podziałów funkcyjnych.

Najlepszym rozwiązaniem byłoby ustanowienie jednego menedżera strumienia wartości zamiast kilku menedżerów odpowiedzialnych za poszczególne procesy składające się na całościowy strumień wartości. Chodzi o to, aby zrezygnować z organizacji pracy, w której jeden kierownik zarządza procesem przyjmowania zamówień, inny obsługą faktur itd. Celem jest zagwarantowanie optymalnego przebiegu całego procesu. Warto pomyśleć o strukturze organizacyjnej, która odzwierciedla faktyczny przepływ informacji przez cały proces opracowania i rozwoju usługi, od zamówienia po ściąganie należności, czy też od zakupu po obsługę płatności.

Korzyści z nowej struktury organizacyjnej

Jakie korzyści mogłaby uzyskać Twoja firma, gdyby personel zajmujący się odpowiadaniem na zapytania mailowe i pracownicy sekretariatu (administracji) tworzyli jeden zespół? Jak by to wyglądało, gdyby taki zespół podlegał jednemu menedżerowi strumienia wartości, który analizuje wyniki z perspektywy całego procesu? Jakie wady może mieć taka struktura organizacyjna?

Plan działania dla procesów w biurze rachunkowym

A gdyby tak stworzyć plan? Plan, który uwzględnia konkretny dzień tygodnia i konkretny czas w ciągu dnia na wykonanie każdego zadania. Dodatkowo plan można tak zsynchronizować, aby zmaksymalizować przepływ informacji i usług. W taki sposób można zagwarantować wysoką przewidywalność w środowisku pracy wielozadaniowej. Każdy pracownik wiedziałby dokładnie, co robić i kiedy. Moglibyśmy zapobiec jednoczesnemu przetwarzaniu różnych informacji przez jedną osobę – to kolejny sposób na zwiększenie produktywności.

Łatwiej jest wykonywać jedno zadanie niż kilka naraz

Przykład harmonogramu pracy

Próba odebrania telefonu w czasie księgowania może spowodować błędy i wydłużyć czas dostarczenia usługi. Czy liczba zakłóceń i przestojów może zostać zminimalizowana dzięki wprowadzeniu planu dla każdego procesu? Tworząc harmonogram zawierający plan procesu, warto zostawić czas na niezaplanowaną pracę, który można poświęcić na nieprzewidziane dodatkowe zadania.

Przykład:

Dział kadr może ustalić godziny, w których przyjmuje pracowników firmy, aby omówić sprawy personalne, zamiast zgadzać się na niezapowiedziane wizyty przez cały dzień.

Wskazówka

Dobrym rozwiązaniem jest umieszczenie w stopce maila lub na stronie kalendarza z możliwością zamawiania rozmów i umawiania spotkań – w ten sposób klienci częściej sami umawiają zdarzenia, zamiast dzwonić do księgowych.

Strumienie wartości w biurze rachunkowym – podsumowanie

Sposób, w jaki organizujesz pracę, może być źródłem problemów, z powodu których nie będziesz przekonany do stosowania Lean w środowisku biura rachunkowego. Pamiętaj, biuro nie różni się niczym od innych zakładów pracy, a organizacja zadań zgodna ze strumieniem wartości jest nie tylko możliwa, ale wręcz niezbędna. Wprowadzenie zasad Lean do biura rachunkowego poprzez identyfikację i optymalizację strumieni wartości oraz wspierających je procesów informacyjnych pozwala na zwiększenie efektywności pracy i lepsze zorganizowanie zadań. Dzięki temu możliwe jest zredukowanie nieprzewidywalności w przejściu pracy z jednego etapu do drugiego oraz osiągnięcie większej spójności w realizacji zadań.

Rola menedżera strumienia wartości

Najlepszym rozwiązaniem w biurze rachunkowym jest ustanowienie jednego menedżera strumienia wartości. Dzięki temu możliwe jest skoncentrowanie się na optymalizacji całego procesu, a nie tylko jego fragmentów. Taki menedżer miałby za zadanie analizować wyniki z perspektywy całego procesu, co pozwoliłoby na lepszą koordynację działań i zmniejszenie liczby przekazywanych informacji oraz dokumentów.

Implementacja Lean w biurze rachunkowym

Implementacja Lean w biurze rachunkowym wymaga zmian strukturalnych, które mogą na początku wydawać się trudne. Jednak długoterminowe korzyści płynące z poprawy efektywności i redukcji marnotrawstwa są warte tego wysiłku. Kluczem do sukcesu jest zaangażowanie całego zespołu oraz systematyczne podejście do wdrażania zmian.

Wiele firm z różnych branż z powodzeniem wprowadziło zasady Lean, co pozwoliło im na znaczne poprawienie wydajności i redukcję kosztów. Przykłady z branży produkcyjnej pokazują, że zmiana struktury organizacyjnej i skupienie się na przepływie wartości przynosi wymierne korzyści. Biura rachunkowe mogą czerpać z tych doświadczeń i adaptować je do swoich specyficznych potrzeb.

Wprowadzenie zasad Lean w biurze rachunkowym przynosi korzyści nie tylko samej firmie, ale także jej klientom. Zoptymalizowane procesy i lepsza organizacja pracy biura rachunkowego przekładają się na szybsze i bardziej precyzyjne dostarczanie usług, co z kolei zwiększa zadowolenie klientów.

Przykład:

Lista kontrolna dokumentów do przejęcia ksiąg rachunkowych zawiera wykaz niezbędnych dokumentów związanych z działem kadry i płac oraz dokumentów administracyjnych firmy - łącznie 32 grupy danych do przekazania

Optymalizacja strumieni wartości w biurze rachunkowym poprzez wprowadzenie zasad Lean to krok w kierunku zwiększenia efektywności i spójności pracy. Przemyślana organizacja zadań, wyeliminowanie zbędnych procesów informacyjnych oraz skupienie się na kluczowych usługach pozwalają na osiągnięcie lepszych wyników i zwiększenie satysfakcji klientów.

Procedury w biurze rachunkowym

W kontekście Lean ważnym aspektem jest również standaryzacja pracy poprzez procedury w biurze rachunkowym. Procedury te pozwalają na zapewnienie jednolitych standardów pracy, co z kolei minimalizuje ryzyko błędów i zwiększa efektywność. Wprowadzenie procedur umożliwia lepszą organizację pracy oraz łatwiejsze wdrażanie nowych pracowników, którzy dzięki jasno określonym wytycznym mogą szybciej adaptować się do środowiska pracy.

Przykłady procedur w biurze rachunkowym

Przykładowe procedury w biurze rachunkowym mogą obejmować:

• Procedury obiegu dokumentów – określające, jak i gdzie powinny być przechowywane i przetwarzane dokumenty.

• Procedury obsługi klienta – definiujące standardy komunikacji z klientami oraz sposób rozwiązywania ich problemów.

• Procedury księgowe – wytyczne dotyczące prawidłowego księgowania dokumentów i sporządzania raportów finansowych.

Wdrażanie procedur

Wdrażanie procedur w biurze rachunkowym powinno być procesem ciągłym, uwzględniającym regularne aktualizacje i dostosowywanie do zmieniających się przepisów oraz wymagań klientów. Kluczowe jest również zaangażowanie pracowników w proces tworzenia i modyfikacji procedur, co zwiększa ich akceptację i zrozumienie dla wprowadzanych zmian.

Korzyści z procedur w biurze rachunkowym

Procedury w biurze rachunkowym przynoszą wiele korzyści, w tym:

• Zwiększenie efektywności pracy poprzez eliminację niepotrzebnych działań.

• Zmniejszenie liczby błędów dzięki standaryzacji procesów.

• Lepsza organizacja pracy i szybsze wdrażanie nowych pracowników.

• Zwiększenie zadowolenia klientów dzięki spójnym i przewidywalnym usługom.

Podsumowując, procedury w biurze rachunkowym są nieodzownym elementem optymalizacji pracy zgodnie z zasadami Lean. Ich wdrożenie pozwala na lepszą organizację, zwiększenie efektywności i poprawę jakości świadczonych usług. W połączeniu z całościowym podejściem do zarządzania strumieniami wartości, procedury stanowią fundament dla trwałego sukcesu biura rachunkowego.